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从张近东的 6 个企业家特质,看苏宁易购如何成功转型 O2O

2020-06-17

从张近东的 6 个企业家特质,看苏宁易购如何成功转型 O2O

本文经 砺石商业评论(公众号 ID:libusiness)授权转载,转载请联繫出处

作者:刘学辉、张军智

2018 年 11 月 30 日,中国总理李克强在南京苏宁总部进行了深度考察,并就业务的具体情况与员工进行了详细沟通。

从张近东的 6 个企业家特质,看苏宁易购如何成功转型 O2O

在考察过程中,李克强总理对苏宁这些年的转型成果给予了充分肯定,其表示,前几年有人曾担心甚至质疑,网购会对线下实体店造成沖击,但苏宁的成功转型证明,线上线下并非不能相融,反而会相互带动、相互支撑。苏宁现在已经走在了「云」端,但仍能脚踏实地。「希望你们更好运用云平台,彻底打通生产、销售和物流环节,要像孙悟空一样,既能腾『云』驾雾,又可『钻』进消费者心里。」

从线下店面到线上电商,苏宁的成功转型源于创始人的领导特质

苏宁创建于 1990 年,至今已经 28 年的时间,在这 28 年间,中国的零售行业环境已经发生了天翻地覆的变化,但不变的是苏宁还依然屹立在中国商业舞台的正中央。

8 月 29 日,在全国工商联发布的 2018 年民营企业 500 强报告中,苏宁仅次于华为,以 5578.75 亿人民币(约台币 2.5 兆)的营业收入位列民营企业 500 强第二位。10 月 24 日,在由中国中央统战部与全国工商联共同推荐宣传的「改革开放 40 年百名杰出民营企业家」名单中,张近东与任正非、柳传志、马云、马化腾等企业家一起入选。

苏宁能取得这样的成绩其实甚不容易。

研究全球商业史,我们也很少看到一个企业能在行业发生剧变,主业受到严重沖击的情况下能够转型成功,就像柯达、Xerox 与 Nokia 等着名企业都在面临行业剧变时轰然倒塌。但苏宁在 28 年的发展历程中,就经历了两次生死攸关的艰难转型,每次转型都取得了巨大成功。

苏宁的转型已经成为中国商业界极具价值的研究案例,但要想找到其转型成功的根源,我们需要深度了解其创始人张近东才能找到答案。笔者对苏宁与张近东有较多研究,试着去探寻出张近东身上能够引领苏宁持续成功的一些核心特质。

特质 1:不甘平庸的进取与冒险精神

从张近东的 6 个企业家特质,看苏宁易购如何成功转型 O2O

1990 年,27 岁的张近东辞去了在那个年代人人羡慕的稳定工作,在远离闹市的南京宁海路上租下一个面积不足 200 平方米的小门面,下海卖家电。身边很多人都认为张近东疯了,但他非常明白自己在做什幺,以及想要做什幺。

当时市场上最热门的紧俏的家电主要是彩电、冰箱与洗衣机,但张近东却做决定卖当时还属于「奢侈品」的冷气。南京是出名的「火炉」城市,卖冷气看似没问题,但当时普通职工的收入一年才几百元,而一台冷气就几千块。这个选择充满风险,但张近东判定未来冷气的市场空间更大,所以他冒着风险投资冷气市场。

早年,冷气还只是只能製冷的季节性产品,冷气厂家往往春夏加班,秋冬季没有订单,只能工人放假,产能閑置,这样一来冷气在夏天缺货就成了常态。张近东于是想到了「反季生产 」的主意,这个想法很早就有人提出过,但却很难落实,毕竟需要占用大量资金,而且一旦市场需求出了问题,库存的压力,谁也承受不了。但为了解决货源的问题,张近东还是决心冒险一试。1992 年的秋天,张近东在春兰、华宝等冷气厂家订货会上,签下 5000 多万反季节订单,厂家则承诺保障货源、价格优惠。1993 年,南京迎来酷暑,市场商品供不应求,但苏宁却承诺以全市最低价销售冷气,结果一战成名,当年销售额就达到了 3 个亿,并藉此一举打败了南京的八大国营商场,一跃成为国内最大的冷气经销商。

如果不是不甘平庸的进取与冒险精神,张近东就很有可能还只是国有企业的一名员工。

特质 2:对未来趋势的深度思考与前瞻

苏宁在发展过程中有两次重大转型,第一次是 1998 年,张近东当时做了一个让所有人惊诧的决定: 从批发转零售,由冷气专卖转做综合家电,走连锁发展的新路 。

这样的想法,在苏宁内部引起巨大争议,当时苏宁的批发利润虽然较少,但每年营业额也有几个亿,而转型到综合家电连锁零售,不仅投入巨大,而且公司完全是外行。很多员工想不通,不愿意放弃批发业务,张近东后来不得不在会议上放出狠话,谁要再说批发就开掉谁。这样的想法并非「拍脑袋」的决定,而是张近东在对未来趋势的深度思考后做出的决定。当时中国冷气的市场已经发生了变化,随着越来越多的企业投身冷气行业,原先供不应求的市场,很快便成了供过于求。而这种现象,在整个家电行业都成了一个不可逆转的形势,张近东判断「谁掌握了零售渠道,谁就扼住了市场的咽喉。」

1999 年,张近东果断砍掉了苏宁占比 50% 的批发业务,在南京新街口开了苏宁的第一家连锁旗舰店。一站式购物的新体验,很快引领了消费新潮流,大获成功。2000 年,张近东全面推进电器连锁的全国拓展,并发展成为中国最大的家电连锁企业。

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苏宁的第二次转型是在 2009 年,当时苏宁的家电零售连锁模式正处于鼎盛时期。2009 年,随着个人电脑的普及,以及智能手机、平板电脑等移动终端的陆续出现,张近东意识到属于电商的时代即将全面到来。虽然当时还处于家电零售连锁发展的黄金时代,但张近东未雨绸缪,没有任何迟疑,果断上线了苏宁易购网站,坚定的投入到网际网路转型中去。2009 年至 2011 年,张近东花了三年的时间,对苏宁电器的网际网路转型进行了初步探索。随着对网际网路理解的加深,张近东逐渐确立了线上与线下相融合的 O2O 模式。

如果不是这两次对未来趋势的深度思考,并前瞻性的开启转型,苏宁很有可能早就成为一家被时代淘汰的冷气批发商,就不可能有任何机会来到中国商业舞台的正中央。

特质 3:无所畏惧的强悍战斗力与执行力

张近东给外界的形象温文尔雅,但他的性格其实极为强悍,无所畏惧,富有战斗力与执行力。

2006 年,当时风头无二的国美电器在收购永乐电器后,国美电器创始人黄光裕又找到张近东谈想收购苏宁,被张近东一口拒绝。张近东面对强势的黄光裕说,苏宁做事虽然低调,但不是无能,叫他不要想,即使想买他也买不起,最后张近东告诉黄光裕,如果苏宁做不过他,就送给他。

在 2009 年确定网际网路转型后,张近东将其战略执行能力展示的淋漓尽致。2010 年,苏宁易购(suning.com)正式上线,2012 年 9 月 25 日,苏宁以 6600 万美元(约台币 20 亿元)的价格全资收购母婴 B2C 平台红孩子,正式将商品从家电与 3C 领域向全品类经营扩展。配合网际网路转型,2013 年 6 月 3 日,苏宁宣布,从 6 月 8 日起,全国所有苏宁门店销售的所有商品都将与苏宁易购线上实现同品同价。 线上、线下同品同价是苏宁线上、线下渠道融合的重要一步,标志着苏宁 O2O 模式进入实质阶段 ,这也意味着,苏宁将牺牲掉线下渠道非常可观的利润,这无疑是一场痛苦的自我革命。

在线上同品同价的战略下,苏宁的盈利能力开始急剧下滑,苏宁也因此遭受外界各种非议,甚至有行业专家预测苏宁这家企业终将死去。面对舆论压力,张近东内心非常笃定,像一个「偏执狂」一样胸有成竹、坚定不移的推进苏宁的 O2O 战略转型。

柯达、Nokia 等很多大企业的坍塌,都是因为在新趋势面前,不能勇于自我革命。但张近东最让人佩服的是,他敢于在苏宁业绩最好的时期革自己的命,主动打掉线下数十亿唾手可得的利润。

几年转型下来,一切都朝着张近东所期望的方向正在发生。苏宁已经开始面貌一新,除了继续保持线下零售运营商领导者的位置,苏宁也稳居中国电商行业前三,线上与线下的综合优势明显。同时, 藉助这次网际网路转型,苏宁也打开了产业的天花板,先后进入的地产、文创、体育、金融与投资等领域 ,都正逐渐成为拉动苏宁未来发展的新引擎。

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随着智慧零售模式的成型,2017 年 12 月 19 日,苏宁开启智慧零售大开发战略,宣布苏宁在 2018 年将新开 5000 家门店,到 2020 年,线下门店总数达到 2 万家,震惊行业。2018 年 1 月 31 日,苏宁易购召开 2018 年第一次临时股东大会,在股东会上,张近东说:「卖掉阿里股票是财务投资,狼性就是狠狠地跟京东干一架。」

截至目前,2018 年,苏宁在全国新开出 6000 多家门店,其中上半年最多一天新开店 300 多家。 张近东在年中大开发工作会议上向苏宁将士强调了大开发战略的实施决心,「要抢占一切优质的物业资源,率先拿下每一个重要的战略客户。即使过程中会遇到各种各样的问题,也不能停下来,要在动态发展中解决问题。」并要求「不折不扣完成全年 5000 家店的目标」,鼓励苏宁高管「先开枪、后瞄準」,「创新肯定会有错,但不要有顾虑 」。

特质 4:重视内功积累,「慢即是快」的长线思维

2005 年,当时家电零售连锁行业涌现了苏宁、国美、永乐、大中与五星电器等多家企业激烈竞争,其中公认较为领先的是国美。但到了 2009 年,无论门店数量、销售规模、营业利润还是企业市值,苏宁都全面超越了国美电器,这得益于张近东重内功积累,「慢即是快」的长线思维。

当时国美黄光裕忙着全国大规模併购与开店扩张,苏宁张近东先后投入数亿元, 引入 SAP,重金打造自己的物流和信息流系统,全面实现了公司的人力、绩效、财务、物流、供应链与客户服务的整合信息化,建立了扎实的后台系统和强有力的管理平台 。有了坚实的后台管理系统做支撑,苏宁在张近东的率领下,于 2007-2008 年金融危机期间逆势而上,到 2009 年全面超越国美电器,取得了在行业中的绝对领先地位。

张近东凭借扎实的业务基础取得了反超。即使在创业初期销售冷气,张近东也是基于长远考虑,通过提供配送、安装与维修的一体化售后服务建立了良好的用户口碑。

另外,2002 年底,张近东还亲自领导了 苏宁的 1200 人才工程 ,首笔投入 3000 万人民币(约台币 1.35 亿元),在全国範围内招聘引进 1200 名 2003 届应届毕业生,充实到集团各个部门;并为此专门成立 1200 工程项目组,负责 1200 员工的招聘、引进、培训、培养、选拔和任用。

1200 工程也是张近东着眼未来的长期投资,其为苏宁走上快速发展的道路积蓄了力量。

特质 5:拥抱变化,不画地为牢的创新思维

张近东在认準的战略方向上极为执拗,像一个偏执狂一样一走到底,但其同时面临外部的环境变化,也从不画地为牢,而是积极拥抱变化。2015 年 8 月 10 日,出乎很多人意料,张近东带领苏宁与阿里巴巴展开战略合作,其中, 阿里巴巴以 283.43 亿元(约台币 1275 亿元)获得苏宁 19.99% 股份,成为苏宁云商的第二大股东,苏宁也投资 140 亿人民币(约台币 630 亿元)入股阿里巴巴 。

从张近东的 6 个企业家特质,看苏宁易购如何成功转型 O2O

苏宁与阿里巴巴结盟是一个正确的战略选择,一方面让苏宁获得了充足的转型资金,也从阿里巴巴的股票中获得了不菲的增值收益。另一方面,这次合作也让苏宁的核心业务受益良多,除了天猫平台上的苏宁易购旗舰店已经连续三年夺得天猫双 11 销售冠军,苏宁金融、苏宁物流与苏宁体育等业务也在与阿里巴巴的生态合作中获得了快速成长。

特质 6:团结员工与外部合作伙伴的胸怀与格局

笔者在研究了很多优秀的企业家后,发现「团结人」的能力其实是一个优秀领导者的核心能力。无论在苏宁公司内部,在中国商业界,还是在政府领域,苏宁创始人张近东都颇具口碑。

苏宁的核心高管团队一直极其稳定,很多都是追随张近东十几年、二十几年的老人。另外,张近东与马云、王健林、许家印等商业界大佬都保持着密切的关系,苏宁也与这些企业家创建的企业保持着密切的业务合作。除了与阿里巴巴相互参股之外,2018 年 1 月 30 日,苏宁出资 95 亿元(约台币 430 亿元),购买了万达商业 3.91% 的股份。2017 年 11 月 6 日,苏宁控股集团旗下苏宁电器集团的全资子公司南京润恆还向中国恆大战略投资 200 亿人民币(约台币 900 亿元)。

之所以能够很好的团结内部员工与外部合作伙伴,这与张近东胸怀格局与人格魅力不无关係。张近东深刻理解「财散人聚」的道理,苏宁的员工薪酬激励计划一直在行业保持领先,今年 5 月,苏宁又通过了第三期员工持股计划, 苏宁将自掏腰包 5 亿元从二级市场买入股票以半价的方式受让给员工 。张近东本人则依然保持着 20 多年前创业时的工作状态,只要不外出,每天清晨很早就到办公室,一直工作到很晚才离开,用切实行动为苏宁的所有员工做着表率。

总结

从 1990 年开始创业,到 2018 年,在这 28 年的时间里苏宁历经两次重大转型,依然屹立在中国商业舞台的中央,并让中国总理为其点讚,成为中国企业转型变革的学习典範。苏宁到底凭什幺?

「不甘平庸的进取与冒险精神」,「对未来趋势的深度思考与前瞻」,「无所畏惧的强悍战斗力与执行力」,「重视内功积累、慢即是快的长线思维」,「拥抱变化,不画地为牢的创新思维」,「团结员工与外部合作伙伴的胸怀与格局」,张近东的这些特质,可能有助于我们找到苏宁为什幺能始终屹立在商业舞台中央的根源。


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